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　　富不过三代，这句古训在某种程上反映了世界范围内家族企业的一种困境门兴遭遇尴尬失败，小分小组墙角： 渴望基业长青，但通往百年老店的道路却崎岖坎坷。这种现象背后的一个重要因素就涉及家族企业的继承人问题，中国家族企业也不例外。

　　改革开放30多年，中国民营经济获得了长足发展，随之也诞生了数量众多的家族企业。但随着第一代创业者们逐渐老去，一些民营家族企业遭遇“接班荒”问题。

　　在2015年发布的《中国家族企业传承报告》中，明确表示愿意接班的二代仅占调查样本的40%，而有15%的明确表示不愿意接班，另有45%的对于接班的态度尚不明确。

　　超过一半的中国民营企业后代面对接班的问题态度不积极，这样的局面无疑会对这些家族企业的传承和发展造成影响。由此，如何解决接班人问题成为很多中国家族企业面临的一大考验。要破解这个难题，需要回到源头找出富二代不愿意接班的原因，再对症下药。

　　综合来看，当前很多中国富二代对接班不感冒，主要原因有三： 一是压力大，担心自身经验和能力不足；二是不适应或不满家族企业经营方式和管理方法，想另起炉灶而非考虑接班； 三是有自己的兴趣爱好，压根对接班无兴趣。针对以上三种情况，中国家族企业应分别从给予试错、引导创业、引进职业经理人三个方面去解决。

　　给予继承人一定试错空间

　　当前一些富二代不愿接班家族企业，一个主要原因是担心自身经验和能力不足，觉得成为接班人压力太大。其实家族企业后代有这种想法很正常，他们大多从出生开始就过着优渥的生活，抗压能力较弱，面对“接班人”这样背负巨大责任的角色，容易产生畏难心理。

　　对此，家族企业管理者不能一味采取强硬手段强迫后代接手企业，而应采取积极引导的方法， 鼓励他们从自己感兴趣的事情做起，并给予必要指导和足够的试错空间。

　　这些继承人多数比较年轻，没有掌管企业的经验，出现失误甚至失败都是难以避免的事，只有给予他们一定的试错机遇，才能让这些继承者在失败经历中积累经验，逐渐克服畏惧情绪，最终树立自信。

　　这方面典型的例子就是万达董事长王健林对待儿子王思聪接班的态度和做法。对于王思聪是否接班问题，王健林豪爽地表示，自己先给王思聪5亿资金，先让他进行自我能力验证。“ 这5亿要是成了那更好，证明王思聪有能力。要是打水漂了，就当交了学费。”

　　尽管这5亿资金是否属实还存争议，尽管不是每个家族企业都可以效仿王健林这样财大气粗的做法，但王健林在继承人培养这件事情上不计较一时得失、宽容失败的态度却值得其他企业人学习。

　　与其说王健林给了5亿资金，不如说王健林给了王思聪无数次试错机会，这笔资金相当于王思聪的试错成本。现在看来，王思聪之所以能在电竞、娱乐、直播等新兴投资领域大战拳脚，除和自身能力、眼界有关，足够的试错空间和试错成本也是王思聪能够放下束缚、敢打敢拼的关键所在。

　　鼓励“富二代”成“创二代”

　　在家族企业接班问题上，还有一种现象不容忽视：那就是不少富二代接班人由于教育背景、成长环境、事业理念、管理风格等方面与上一代人存在诸多差异，并不认同家族企业理念，从而萌生独立创业的想法。

　　在这种情况下，创一代企业家需转变思路，转化“一步到位”为“曲线救国”：允许这些受过良好教育、对商业有一定想法的接班人按照自己的思路进行创新创业，鼓励他们由“富二代”成为“创二代”，并在此过程中锻炼自身能力，带领家族企业转型升级。

　　客观而言，创业本身存在很大风险，如果富二代继承人要在一个 完全陌生的领域进行创业，成功几率不会太高。此时可以考虑让企业接班人在 家族企业生产经营的产业链上的某个领域进行创业尝试，这样既可以锻炼能力，也可以做到风险可控。

　　前段时间，33岁的吴昊火了门兴遭遇尴尬失败，小分小组墙角！他不仅上了《新闻联播》，还接受了俄罗斯电视台、路透社等国际媒体的采访，原因是他带领团队研发出了走红网络的“最牛停车机器人”：平均可在2分钟内帮助车主实现自动停取车，还能使传统停车场新增车位40%以上。

　　吴昊其实是个富二代。他的父亲吴文基此前在深圳创立企业做立体车库，产品的市场占有率很高。尽管如此，有过留学经历的吴昊则瞄准了停车机器人这个新兴的高科技行业。年纪较大的吴文基并不懂人工智能技术，但他还是决定支持儿子。吴昊随后成立了深圳怡丰机器人科技有限公司，并带领团队在不到一年的时间内就成功研发出了智能停车机器人。

　　对于从富二代变身创二代，吴昊认为父辈给自己打下这么好的基础，如果只守业肯定是不够的，自己的任务是带入一些新的创新理念，让公司的优势发挥到极致，从而让企业可持续发展。

　　从富二代到创二代，是从守成到创新的蜕变。“第二代继承者们不是传统意义上的继承家业，而是基于父辈积累下的基础进行全新的转型。”国家“千人计划”专家陈宁就曾表示， 在家族企业传承接班过程中，接班人们最重要的是跨代创业精神的培育和发扬光大，是“持续创业”而非“守业”。

　　引入职业经理人制度是大势所趋

　　在接班的问题上，一些家族企业不得不面临非常尴尬的局面：他们的后代或是毫无能力，或是天生对继承家业无兴趣。这时企业盲目地让这些富二代接班家族产业其实面临非常大的风险。一些没有实际能力的接班人会在短时间内断送父辈攒下的基业，这样的例子比比皆是。

　　此时，第一代创业者必须面对现实，在这种局面下要保持家族企业的平稳发展，就必须引入职业经理人这样专业的外部力量。道理其实很简单，贤者、能者上，让专业的人做专业的事，才能保证家族企业的长期持续健康发展。

　　位于福建晋江的安踏体育是一家典型的家族企业。在企业做大和逐渐上市厚，其创始人丁世忠就让家族化管理淡出舞台，取而代之的引入职业经理人。 安踏快速地招募了职业经理人团队，并梳理了企业文化，建立统一价值观，让企业管理实现职业化、系统化、流程化，随后安踏走上了高速发展和快速扩张的道路。

　　尽管家族企业引入职业经理人在世界范围内已是一种通行的做法，但这种制度在重视人情和血脉联系的中国家族企业身上还是有些水土不服。比如，在处理与职业经理人的关系问题上， 中国家族企业内部容易出现“生人勿近”的家族圈子，圈子内外壁垒分明，成为与职业经理人之间的沟通鸿沟。

　　方太集团接班人茅忠群在处理家族与职业经理人团队关系的做法值得借鉴。经过六年的放权，茅忠群组建了职业管理团队，既保持家族90%绝对控股，又适当拿出10%股权给予其由博士、硕士等组成的高知经理人管理团队，从而让家族继承人和职业经理团队之间实现了某种均衡，也实现了家族企业的平稳发展。

　　公开资料统计显示，未来5-10年，我国将有300万家民营企业面临接班换代的问题。摆在中国家族企业面前的接班人人选无非只有两种： 一种是家族后代，一种是职业经理人。而在培养家族后代接班人问题上， 给予继承人一定试错空间有时是必要的沉没成本，而在当国家提倡的创新创业环境下，引导这些富二代变身创二代，也不失为一种新的接班方法。

　　而在中国家族企业引入职业经理人制度上，平衡好家族控股权和充分激发职业经理团队活力这两者之间的关系则是亟待研究和解决的关键问题。

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